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客戶都希望從供應(yīng)商那兒獲得更多的價值和利益，但是，他們卻不樂意多掏一分錢。這意味著，用來加快流程和進(jìn)行創(chuàng)新的錢，都需要你從成本中節(jié)約下來。

但是，筆者經(jīng)常聽到制造商們抱怨：“成本真的不能再壓低了！”真的是這樣嗎？

1997年，澳大利亞汽車制造商霍頓（Holden）公司曾在發(fā)布新款VTCommodore轎車之前進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計。根據(jù)工廠的平均周薪來算，VTCommodore的生產(chǎn)成本居然比1948年霍頓生產(chǎn)線上出品的第一輛車還要低。

你看，成本真的不能再低了嗎？

5種重要工具

有5種重要工具，來幫你解決成本難題。

1.DFMEA。

公司會為客戶定制出一項產(chǎn)品設(shè)計。我們都愿意相信它是完美無缺的，但總會有不盡如人意的地方。

因而進(jìn)行產(chǎn)品測試就顯得很有必要了—通過DFMEA這一步驟，只需要花費幾頓午餐的時間，就能幫你在省下更多時間和資金，并免去許多麻煩。

DFMEA（design failure mode and effects analysis）意為“設(shè)計失效模式和效果分析”，讓你能系統(tǒng)地分析產(chǎn)品的設(shè)計，并主動加以改進(jìn)，以降低設(shè)計失效的幾率。此時我們需要考慮的是3個標(biāo)準(zhǔn)：

(1)一次失效會帶來多嚴(yán)重的影響？

(2)當(dāng)前設(shè)計失效的頻率有多高？

(3)我們在失效發(fā)生前就檢測到的難度有多大？

這些標(biāo)準(zhǔn)中的每一條都按照10分制進(jìn)行評估：10分表示必然會發(fā)生失效，或失效必然會帶來災(zāi)難性的影響；1分則表示極為罕見，或者其影響無關(guān)緊要。這三個問題的得分會通過相乘得到一個最終的分?jǐn)?shù)，即風(fēng)險系數(shù)（risk priority number，RPN），范圍是從0到1000。

潛在失效模式會根據(jù)風(fēng)險系數(shù)從高到低排列，我們會評估如何改善該系數(shù)，從而將其降低到可以接受的水平。

有的人會問：“什么是可接受的水平？”答案是，根據(jù)愿意承擔(dān)的風(fēng)險進(jìn)行選擇。

2.流程圖。

當(dāng)我們完成了DFMEA，并作出改變之后，就可以開始勾畫流程圖，描述如何制作零件。我們把流程中的每一步簡單地列了出來，從而判斷它是否會：

•增加價值

•運輸或移動

•進(jìn)行查驗

•延遲或等待

•決策或?qū)徍?/p>

明確了所有這些步驟后，現(xiàn)在就可以評估如何改動（例如：盡量減少運輸量），從而減少生產(chǎn)成本、時間和所需設(shè)備。

3.PFMEA。

使用來自DFMEA的信息、流程圖以及設(shè)計圖紙，就可以開始用PFMEA（process failure modes and effects analysis，流程失效模式和效果分析）這一工具了。這一次我們會重點關(guān)注制造產(chǎn)品的流程會在哪里失效，而不是關(guān)注設(shè)計本身。

如果不能通過改變流程，將PFMEA的風(fēng)險系數(shù)降低到能夠接受的水平，將會變得很危險，這表示我們需要倒回頭去，嘗試通過修改產(chǎn)品設(shè)計來消除問題。在制造體系中，為很糟糕的設(shè)計進(jìn)行補救，是資金浪費的一大漏洞。許多制造商其實是在靠100%檢驗（編者注：即“全檢”）來為糟糕的設(shè)計或流程買單。這種不必要的結(jié)構(gòu)成本已經(jīng)與業(yè)務(wù)流程融為一體，我們必須立即著手改善。

4.P C P—流程控制計劃。

P C P（process control plan，流程控制計劃）是針對生產(chǎn)體系的詳細(xì)質(zhì)量計劃。這一文檔基于DFMEA、流程圖和PFMEA。流程控制計劃會向我們展示：

•誰在生產(chǎn)流程中進(jìn)行檢查？

•如何檢查？

•進(jìn)行檢查的頻率？

•使用什么工具檢查？

•需要記錄下哪些指標(biāo)？

•這些指標(biāo)允許的參數(shù)范圍？

•如果發(fā)現(xiàn)問題，如何處理？

P C P還會要求有人來“檢查”檢驗員，并在工具、頻率等地方給出類似的說明。

這個文件說明的是生產(chǎn)車間里發(fā)生的情況，并被操作人員用來保持生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的零件。操作人員必須對這個文件的內(nèi)容非常熟悉，并能夠?qū)?nèi)容解釋給其他人聽。你的內(nèi)部審計系統(tǒng)也會使用這一文件作為車間現(xiàn)場生產(chǎn)流程審計的基礎(chǔ)。

5.工作指示。

在流程控制計劃草案出*臺，并且流程圖在一定程度上成熟之后，就應(yīng)該為操作人員制定詳細(xì)的“工作指示”。

工作指示應(yīng)當(dāng)詳細(xì)，同時簡單實用，以便用來培訓(xùn)新的操作人員，以及讓經(jīng)驗較為豐富的人員了解新出現(xiàn)的變更或遺漏的內(nèi)容。至少要詳細(xì)列出下列信息：

•必須執(zhí)行的所有步驟

•必須采取的關(guān)乎安全性的預(yù)防措施（例如穿戴個人保護(hù)裝備）

•對流程進(jìn)行測量

•打包與標(biāo)簽

•必要的質(zhì)檢

•所需的周期時間

•出現(xiàn)問題時如何處理

操作人員必須熟悉該文件，并能向其他人解釋其內(nèi)容。

輪流執(zhí)行這五個流程

有許多企業(yè)不會使用這些工具，并為此付出代價；還有些企業(yè)沒能執(zhí)行全部流程，可能只不過用了“工作指示”這一工具而已；還有的企業(yè)為了新設(shè)計的產(chǎn)品執(zhí)行了一次流程，然后就棄之不顧了。

我們要強(qiáng)調(diào)的是，公司需要依序執(zhí)行這五個流程，從起初的設(shè)計，到制作原型，再到試生產(chǎn)，最后到實際的生產(chǎn)，都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并在這之后不斷重復(fù)這一過程。

至少以每年一次的頻率，根據(jù)你的產(chǎn)品在實際中經(jīng)受客戶檢驗而得到的反饋來更新流程并分析結(jié)果。

如果你放任不管，這種文件也可能成為官僚主義的虛應(yīng)故事。必須讓其切實實施下去，并持續(xù)推進(jìn)；另外，公司還應(yīng)該讓跨職能團(tuán)隊來負(fù)責(zé)這項工作。

只要你持續(xù)關(guān)注，隨著工作量不斷積累，每周只需花幾個小時就能把流程梳理一遍。與出現(xiàn)重大質(zhì)量問題所付出的代價相比，這點時間根本不算什么，而且所承受的壓力也相對較低。你可以通過查看設(shè)計或流程失效的原因，來重新修改部分或全部的設(shè)計以解決問題。這些流程遲早要走，為何不在受控環(huán)境下來主動進(jìn)行呢？總比被動應(yīng)對的好。

只要使用流程圖，你就可以運用DFMEA、PFMEA這些工具來評估設(shè)計經(jīng)過修改后的影響，而且更新流程控制和工作指示不需要很長時間，但這樣能使在降低成本的同時不會給客戶帶來損失，或是在未來因產(chǎn)品留有缺陷而增加返工成本。還能夠找出削減成本的機(jī)會，改善產(chǎn)品質(zhì)量，加快交貨速度。

減少運輸是一個例子。如果你的產(chǎn)品在運輸中有損壞的可能，那就一定會出現(xiàn)。因此，如果你能減少運輸次數(shù)，不僅能減少無效移動的成本，還能降低運輸途中劃傷包裝或其他意外事故損害質(zhì)量的幾率。

用在現(xiàn)有的產(chǎn)品上才能較快獲得收益。一開始，你不必把精力分散到流程的所有方面，可以重點關(guān)注現(xiàn)存的質(zhì)量問題中讓你付出代價的地方（例如客戶投訴）。

提高質(zhì)量就是削減成本

供應(yīng)商們常說的兩句話總是讓人心驚肉跳：

•“為了防止產(chǎn)品留有缺陷，我們實施了100%檢驗的方式來進(jìn)行糾正。”

•“我們剛剛上馬了可以快速削減成本的項目。”

首先，關(guān)于供應(yīng)商們口中所說的“100%檢驗”，意味著他們并不理解質(zhì)量在成本削減中所發(fā)揮的核心作用，這種低效的模式不僅會讓產(chǎn)品的盈利能力降低，還會影響質(zhì)量。如果一味使用“人工式全檢”的方式來維護(hù)客戶利益，雖然可以臨時對付上幾天，但時間一長，就會因為不反思流程而大把燒錢。

其次，關(guān)于“削減成本”一事，一旦供應(yīng)商們宣布快速削減項目的成本，就會有一堆又一堆失敗的產(chǎn)品涌過來。因為供應(yīng)商為了降低成本，會允許那些未經(jīng)培訓(xùn)的人員生產(chǎn)產(chǎn)品，并不假思索地砍掉檢驗或流程控制這些十分必要的環(huán)節(jié)。

最后，本文闡述的5大工具并不是一勞永逸的，也不是等出了問題用來亡羊補牢的。這需要定期進(jìn)行重復(fù)、無聊和持續(xù)的工作，來檢查每一筆支出，零件的每一次運輸?shù)龋瑥亩鴾p少浪費，確保質(zhì)量。

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